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Krisenbewältigung - so arbeiten Unternehmer und Bank Hand in Hand

Interview mit Dr. Rüdiger Fuhrmann, Leiter Agrar-Banking NORD/LB und Vorsitzender der AG Banken und Versicherung der DLG

Wenn landwirtschaftliche Unternehmen in eine Krise geraten ist zwangsläufig auch immer ihre betreuende Bank involviert. Wie man dann mit solch einer Situation umgehen sollte, schildert Dr. Rüdiger Fuhrmann, Leiter Agrar-Banking NORD/LB und Vorsitzender der AG Banken und Versicherung der DLG.

Herr Dr. Fuhrmann, wie beurteilen Sie die aktuelle wirtschaftliche Lage landwirtschaftlicher Betriebe? Wie stabil stehen diese nach dem trockenen Jahr 2018 da?

Mit Blick auf die Gesamtbranche ist die Situation nach unserem Eindruck stabiler als wir es nach einem Jahr wie 2018 erwartet hätten. Das soll aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass es regional sehr unterschiedliche Grade der Betroffenheit gab. Und natürlich gibt es immer Betriebe mit Sondersituationen wie z. B. im Vorfeld getätigte Investitionen, die deren Lage erschweren. 2019 sollte jedoch nicht ein weiteres Extremjahr werden. Das würde viele Betriebe an die Grenzen ihrer wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit und Belastbarkeit bringen.

Woran erkennt eine Bank, dass ein Betrieb instabil wird?

Je nach Ausgangslage gibt es unterschiedliche Indikatoren. Betriebe, die größere Investitionen getätigt haben, müssen schnell die geplanten Kosten- und Leistungswerte erreichen, um Bilanz und Liquidität zu stabilisieren. Diese Betriebe hat man naturgemäß stärker im Blick und erkennt so an im Vergleich zum Investitionsplan zu geringen Leistungen oder auch zu hohen Kostenkomponenten, dass hier Handlungsbedarf besteht.  Bei anderen Betrieben können stetig wachsende kurzfristige Verbindlichkeiten ohne entsprechende Wachstumsschritte Hinweis auf eine zunehmende Destabilisierung sein. Auch die wachsende Inanspruchnahme von uns zur Verfügung gestellter Kontokorrent- und Betriebsmittellinien oder vermehrte Überziehungen sind entsprechende Anzeichen. 

Welche Mechanismen werden bei Ihnen im Falle wirtschaftlicher Instabilität ausgelöst, und wann nehmen Sie Kontakt mit dem Betriebsleiter auf, um die Situation zu besprechen?

Der erste Schritt wäre, die wahrgenommenen Auffälligkeiten in einem Gespräch mit dem Kunden zu hinterfragen. Was sind die Gründe? Welche Maßnahmen wurden ggf. eingeleitet, um den Destabilisierungstendenzen entgegen zu wirken. Hier können wir beratend zur Seite stehen. Solange der Kunde jedoch seinen Kapitaldienst wie vertraglich vereinbart erbringt und sich innerhalb der zur Verfügung gestellten Kreditlinien bewegt, haben wir als Bank kaum eine Möglichkeit, aktiv z.B. einen Maßnahmenplan einzufordern. Wenn es allerdings darum geht, zusätzliche Finanzierungen zur Verfügung zu stellen, wird man dies an die Voraussetzung einer planmäßigen und kontrollierbaren Herangehensweise knüpfen. Häufig geht der Betriebsleiter die Probleme jedoch von sich aus an, analysiert diese und bespricht einen Maßnahmenplan mit seinem Berater und auch mit seiner Bank. In der Regel sollten in einem solchen Plan mögliche Ansatzpunkte, deren Umsetzungszeitpunkt und deren prognostizierte Wirkung auf die wirtschaftliche Situation des Betriebes festgehalten werden. Das Ganze wird in einen Liquiditätsplan eingearbeitet, so dass man während der Konsolidierungsphase regelmäßig den Umsetzungsgrad der Maßnahmen und die Wirkung der avisierten Veränderungen auf die Liquiditätslage des Betriebes nachverfolgen kann. 

Was erwarten Sie bei Bankgesprächen von den Betriebsleitern? Was müssen diese hierzu mitbringen? Was ist aus Ihrer Sicht für eine erfolgreiche Sanierung unerlässlich?

Treten z. B. Liquiditätsprobleme im Nachgang zu einer schlechten Ernte wie 2018 auf, ist zunächst zu klären, ob dieses Witterungsereignis tatsächlich die einzige Ursache hierfür war. Wir benötigen also Unterlagen des Betriebes, aus denen hervorgeht, wie die Kosteneffizienz des Betriebes im Wettbewerb einzuschätzen ist. Stimmen die Naturaldaten, stimmen die Kostenparameter oder hat der Betrieb hier bereits Probleme, die durch die Dürre 2018 jetzt nur schneller zum Tragen kamen? Sollte dies der Fall sein, ist ein Maßnahmen- und Liquiditätsplan wie vorangehend beschrieben notwendig.

Häufig erleben wir in solchen Fällen in der Praxis, dass der Unternehmer zu viele Maßnahmen parallel anschiebt, was in der Umsetzungsphase dann dazu führt, dass er sich verzettelt. Hier ist es sinnvoll zu priorisieren und sich zunächst auf die wichtigsten, erfolgversprechenden Punkte zu konzentrieren.

Doch auch wenn Produktion und Organisation des Betriebes weitgehend optimal laufen und somit keine Ansatzpunkte zur Verbesserung liefern, können sich hinter vermeintlich dürrebedingten Liquiditätsproblemen noch weitere Gründe verbergen. So sehen wir des Öfteren, dass gerade in wirtschaftlich guten Jahren größere Investitionen in zu starkem Maße aus der betrieblichen Liquidität getätigt werden. Treten dann preis- oder ertragsbedingt schlechte Jahre auf, kann so die betriebliche Liquidität schnell an ihre Grenzen kommen. In solchen Fällen lässt sich eine Konsolidierung z.B. durch eine anteilige nachträgliche Finanzierung der getätigten Investitionen erreichen. Die Struktur der Bilanz wird so unter Einhaltung betriebswirtschaftlicher Grundsätze quasi wieder gerade gezogen. Um jedoch Missverständnissen vorzubeugen: Einfacher und kostengünstiger ist es immer, schon zum Investitionszeitpunkt auf die richtige Finanzierungsstruktur zu achten. 

Mit welchen Maßnahmen können Betriebe Krisen vermeiden und finanzielle Risiken minimieren? Welche Rolle nimmt hierbei die betreuende Bank ein?

Nach einer Reihe guter Jahre hatte sich in den Köpfen vieler Betriebsleiter ein zu optimistisches Bild der Agrarmärkte und vielleicht auch des nachhaltigen Ertragsniveaus festgesetzt. Hierauf wurden die Betriebsentwicklung und entsprechende Investitionen geplant und umgesetzt. Die angestiegene Volatilität der Märkte ist mittlerweile weitgehend antizipiert und entsprechend in die Betriebssteuerung eingeflossen. Dies gilt noch nicht immer für Anpassungen der nachhaltigen Ertrags- und Preiserwartungen. Experten rechnen mit einer Zunahme von Extremwetterereignissen, die das nachhaltige Ertragsniveau mindern können. Und auch das Preisniveau für Agrarrohstoffe, wie wir es aus den Jahren 2011-2015 kennen, scheint aus heutiger Sicht kein geeignetes Maß für eine zukünftige Planung zu sein. Diese veränderten Maßstäbe müssen stärker in betriebliche Entwicklungsszenarien einfließen, da man ansonsten Gefahr läuft, von einer Konsolidierungsphase in die nächste zu stolpern. 

Insbesondere mit Blick auf die sich hierdurch nochmal verstärkenden Liquiditätsschwankungen müssen größere Liquiditätspuffer in den Betrieben aufgebaut werden. Auch wenn es dem umtriebigen Unternehmer widerstrebt, Liquidität ungenutzt und derzeit kaum verzinst auf ein Konto zu legen, ist dies zunehmend unabdingbar. Und es ist insgesamt gesehen kostengünstiger, als unvorbereitet schwierigere Jahre anzugehen. Darüber hinaus schont es die Nerven.

Betriebe mit einer soliden, wettbewerbsfähigen Produktionsbasis könnten zudem mit ihrer Hausbank sprechen, ob in Ergänzung zu betrieblichen Vorsorgemaßnahmen im Bedarfsfall zusätzliche, temporäre Liquiditätsrahmen zur Verfügung gestellt werden können. In Abhängigkeit von Marktpreisschwankungen würde dies z. B. so ausgestaltet werden, dass bei Unterschreitung eines festgelegten Preisniveaus auf einen solchen Rahmen zugegriffen werden kann. Übersteigen die Marktpreise diesen Gleichgewichtspreis, sind die zusätzlich in Anspruch genommenen Fremdmittel dann wieder sukzessive zurückzuführen.                       

Wie sieht aus Sicht der Bank der optimale Betriebsleiter aus bzw. was wünschen Sie sich von Ihren Kunden im Hinblick auf Management und Kommunikationsverhalten?  

Die landwirtschaftlichen Unternehmer sollten eine proaktive Kommunikation mit ihrer Hausbank pflegen und zwar sowohl zu Zeiten, in denen es besser läuft als geplant als auch zu Zeiten, in denen die Planwerte nicht erreicht werden. Neben den ohnehin einzureichenden Jahresabschlüssen ist eine mindestens einmal jährlich aufgestellte Liquiditätsplanung hierzu eine wertvolle, unerlässliche Grundlage. Sie verschafft dem Unternehmer auf Basis eigener Markt- und Kosteneinschätzungen ein Gefühl dafür, was diese liquiditätsseitig für seinen Betrieb bedeuten. Gleichzeitig geben die kalkulierten Worst Case-Szenarien frühzeitig Hinweise auf potenzielle Liquiditätsprobleme, so dass entsprechende Vorkehrungen getroffen werden können. So vorbereitet kann der Unternehmer seiner Hausbank dokumentieren, dass er nicht erst auf Probleme reagiert, wenn sie eingetreten sind, sondern schon rechtzeitig im Vorfeld versucht, sie zu verhindern oder mindestens zu reduzieren. Das schafft Vertrauen. Eventuell notwendige zusätzliche Finanzierungsrahmen für solche Worst Case-Szenarien können dann frühzeitig vereinbart werden. Treten die kalkulierten Risikoszenarien tatsächlich ein, sind die möglichen Folgen bereits gelöst. So heißt es nicht „Unternehmen in der Krise“, sondern „business as usual“.

Über die Betrachtung des Folgejahres hinaus sollte der Unternehmer auch eine Mittel- und Langfristbetrachtung vornehmen und diese ebenfalls mindestens einmal jährlich einer Aktualisierung auf Basis ggf. veränderter Rahmenbedingungen unterziehen. Hierbei sollte die Fragestellung im Fokus stehen, welches Zielbild der Unternehmer für seinen Betrieb anstrebt. Welche Betriebszweige sollen ausgebaut werden, welche ggf. reduziert oder abgebaut werden? Welche Produktionskapazitäten strebt man an? Hierbei sind mögliche zukünftige Optionen im Umfeld einzubeziehen. Stehen zukünftig weitere Flächen oder passende Stallkapazitäten zur Verfügung (weil z.B. im näheren Umfeld in den nächsten Jahren Berufskollegen aufgabewillig sind)? Welche finanziellen Ressourcen werden hierfür benötigt und welche Maßnahmen sind zu treffen, dass im Fall der Fälle diese Ressourcen auch zur Verfügung stehen? Solche potenziellen Entwicklungspfade frühzeitig zu durchdenken und vorzubereiten sind die ersten Maßnahmen dafür, bei Wachstumsinvestitionen den Betrieb keinem übermäßigen Liquiditätsrisiko auszusetzen.

Im Idealfall treffen der Unternehmer, sein Betriebsberater, sein Steuerberater und der Kundenbetreuer seiner Bank einmal im Jahr zusammen und besprechen die vergangene Wirtschaftsperiode sowie die hierauf aufbauenden Ergebnisse der kurz- und mittelfristigen Vorausschau sowie der langfristigen Entwicklungsstrategie des Betriebes. Der Anteil der Kunden, die dies aktiv umsetzen, nimmt zu, ist jedoch insgesamt noch zu gering. Gerade die aktuellen Rahmenbedingungen lassen einen intensiveren Strukturwandel erwarten. Das beschriebene Instrumentarium sowie die aktive Kommunikation zur Bank sind in diesem Umfeld wichtiger denn je.